Activity-based costing (ABC) и аллокация расходов

Activity-based costing (ABC) — это аллокация расходов, то есть распределение косвенных расходов организации на контролируемые сущности* пропорционально доле активности/процесса в этой сущности.

* продукты, территориальные единицы, каналы продаж и подразделения.

Например: распределение расходов юридического департамента головного офиса на подразделения региональной сети.

Аллокация расходов необходима организации для определения всех расходов на, например, макропродукты и повышения эффективности принятия решений относительно их развития.

Возможна ситуация, когда:

• общая рентабельность бизнеса в пределах ожидаемых значений,
• рентабельность макропродуктов с учётом прямых расходов — тоже в плане,
• но после тщательного рассмотрения и распределения косвенных расходов — один макропродукт «тянет общий результат вниз».

При отсутствии корреляции и синергетического эффекта вывод макропродукта из продуктовой линейки позволит не только сократить расходы, но и повысить эффективность бизнеса в целом.

Дополнительные цели использования результатов аллокации

• Оценка соответствия функционала подразделения и использования его ресурсов.
  По функционалу подразделения заявлено обслуживание всего бизнеса, но фактически ресурсы тратятся только на один продукт.
• Обоснование изменения организационно-штатной структуры и операционной модели организации.
  Если подразделение функционирует в интересах одной бизнес-линии, есть смысл перенести подчинение к соответствующему руководителю.

Этапы внедрения аллокации

1. Детализация косвенных расходов, подлежащих аллокации.
2. Идентификация и анализ процессов и структур, генерирующих косвенные расходы.
3. Определение иерархий связей между процессами и структурами.
4. Создание процесса расчёта коэффициентов распределений (драйверов).
5. Аллокация расходов и анализ результатов, внедрение процесса аллокации в процессы принятия решений.

Кейсы

Кейс 1: Банк ТОП-20

Было

Банку необходимо рассматривать доходность не только в целом по организации, но и в разрезе макропродуктов (крупных групп банковских продуктов) и каналов продаж, так как за каждый макропродукт отвечает соответствующий руководитель.

Только часть расходов соотносится на определенный макропродукт или канал продаж, косвенные расходы должны быть аллоцированы.

Существующий механизм не обладает:

• прозрачностью,
• достоверностью,
• возможностью согласования с ответственными бизнес-подразделениями для принятия управленческих решений.

Сделано

• Выполнено разделение на два параллельных процесса:
  • аллокация расходов региональной сети,
  • аллокация расходов головного офиса.
• Созданы и утверждены порядка 30 драйверов распределения, автоматически рассчитываемых на основе показателей банка за отчетный период.
• Согласованы правила применения свыше 50 драйверов, основанных на экспертной оценке.
• Выполнена и завершена технологическая реализация многоэтапного процесса на SQL-сервере.
• Оформлены соответствующие документы.

Результат (общий)

Распределённые расходы банка используются для оценки рентабельности по макропродуктам и каналам продаж.
Руководство аргументированно распределяет ресурсы банка для повышения эффективности каждого направления.
Повышается качество управленческих решений.

Результат (со звёздочкой)

В процессе расчётов выяснилось, что значительная часть косвенных расходов банка тратится на один макропродукт, который в конечном итоге имеет отрицательный финансовый результат.
Макропродукт закрыли, подразделения поддержки оптимизировали.
Несмотря на сокращение выручки — чистая прибыль организации выросла.

Кейс 2: Банк ТОП-10

Было

Банк имеет распределённую сеть допофисов, управляемую территориальными подразделениями географической структуры.

• Допофис обслуживает клиентов и несёт расходы на этот процесс.
• Территориальный офис также несёт расходы, чтобы точки могли работать (инкассация, банкоматы, группы замены).
• Региональный офис тратит средства на координацию и взаимодействие подчинённых структур.

Руководство не понимает, зарабатывает ли каждый конкретный допофис или работает в убыток.

Вытекающие задачи:

• уточнённый расчёт окупаемости офиса и выхода на прибыль,
• анализ эффективности расходов региональной сети.

Сделано

• Создан и согласован процесс аллокации расходов.
• Процесс создан, полностью реализован и поддерживается на регулярной основе силами подразделения.
• Все ответственные лица в иерархии региональной сети согласовали правила и понимают механику распределения расходов.

Результат (общий)

После получения понимания структуры расходов и общей ситуации с прибыльностью региональной сети был принят ряд решений, направленный на:

• изменение организационно-штатной структуры,
• оптимизацию расходов.

Результат (со звёздочкой)

Оптимизирована структура охраны допофисов.
Реструктуризация затронула всю вертикаль:
от подразделений головного офиса до процессов в допофисах.

Денис Казановский

Управляющий партнер -Основатель консалтинговой компании Margo & Partners -Автор методики внедрения изменений в компании, которая работает в 3 раза эффективнее по сравнению с мировыми показателями (книга в процессе) -13 лет на рынке в качестве собственника бизнеса -20 лет опыта в консалтинге

Канал автора:

читать другие статьи автора